ZAVÁDĚNÍ NEPOPULÁRNÍCH OPATŘENÍ: „ZAČNĚTE U SEBE!“

Shrnutí: 

Každý šéf či vedoucí pracovník se během své kariéry dostane do situace, kdy je nucen realizovat nepopulární opatření, změny či sdělovat nepříjemné informace svým podřízeným. Důležitou roli hraje osobnost manažera, jeho vůdcovská autorita, odhodlání problémy řešit a sebedůvěra. 

Každý šéf či vedoucí pracovník se během své kariéry dostane do situace, kdy je nucen realizovat nepopulární opatření, změny či sdělovat nepříjemné informace svým podřízeným. V takových situacích jsou sice dobré manažerské schopnosti i teoretické znalosti velmi důležité, ale protože řízení změn patří k nejnáročnějším pracovním úkolům vůbec, sami o sobě nestačí. Daleko důležitější roli hraje osobnost manažera, jeho vůdcovská autorita, odhodlání problémy řešit a sebedůvěra. Lidé potřebují ve své práci cítit jistotu a jsou přirozeně přitahováni silnými osobnostmi s vůdcovskými schopnostmi, kteří se nebojí převzít odpovědnost a otevřeně komunikovat.  
 
Změny a s nimi související opatření obvykle vyvolávají odpor proti jejich zavádění a často souvisejí s poklesem motivace i loajality zaměstnanců. Do jaké míry se situace stane problematickou závisí na formě řízení tohoto procesu a schopnosti managementu efektivně změny realizovat. Je třeba si uvědomit, že k tomu, aby zaměstnanci přijali určitá opatření s minimálním odporem a strachem, je nutné zamyslet se nejenom nad obsahem a formou jejich předávání, ale hlavně nad svým vlastním přístupem a chováním.  
 
Jednou z velmi častých chyb při zavádění změn je neschopnost manažerů přesvědčit zaměstnance o potřebě a významu navrhovaných opatření. Zvláště v době krizových opatření by manažer měl dát s klidem a rozvahou najevo, že situace je sice vážná, ale že společnost je připravena problémy řešit. Základním nástrojem je komunikace, předávání informací zaměstnancům o situaci, v jaké se podnik nachází, objasnění navrhovaných změn a definování jasných cílů tak, aby lidé nebyli ponecháváni v nejistotě. Zvláště důležité je ukázat při tom odhodlání a sebedůvěru, věřit si. Nebude-li to manažer, kdo prokáže své vůdcovské schopnosti, hrozí, že je předvede někdo jiný! 
 
Další chybou, které se manažeři dopouštějí a to nejen v rámci aplikace změn, patří neschopnost převzetí odpovědnosti. Slabí a nevěřící si manažeři se schovávají za termíny typu „někdo“ rozhodl, „já ne“ a nejsou schopni postavit se za organizaci a motivovat zaměstnance jejím posláním. Za zvlášť nevhodné považuji strašení podřízených „někým, kdo přijde a pak uvidíte…“, které snižuje autoritu manažera. Někdy je problém v tom, že se manažeři nedokážou s opatřeními ztotožnit a nesouhlasí s nimi. Neuvědomují si, že některé věci je nutné přijmout jako fakta, i když se jim nelíbí. V tu chvíli je jejich úkolem aplikace a ne hodnocení.  
 
Někdy mají manažeři tendence chovat se k podřízeným jako ke svým kamarádům, což je hezké do té chvíle, než přijdou problémy, změny a jejich řešení. Věřím, že skutečně dobří manažeři nebývají příliš oblíbení mezi svými podřízenými, ale měli by být respektováni a uznáváni. Pokud chtějí dosáhnout skutečně dobrých výsledků, stěží mohou být milováni a označováni za kamarády, neboť musí delegovat úkoly, přikazovat, kritizovat, kontrolovat, dávat předělat chybnou práci nebo sdělovat nepříjemné věci. To, jakým způsobem to provádí, vypovídá nejenom o jejich manažerských dovednostech, schopnostech vést a motivovat, ale také o jejich lidských kvalitách, hodnotách, vyzrálosti i zkušenostech.  
 
Během zavádění nepopulárních opatření a změn, zvláště spojených s krizovým obdobím, je nezbytné věnovat zaměstnancům vyšší pozornost, neboť v období nejistoty jsou lidé velmi citliví vůči změnám a také daleko vnímavější vůči jednání vedení. Proto je pro manažery nezbytné nejenom prezentovat důvěru v chystané změny, ale také být příkladem a vzdát se některých svých výhod. V konečné fázi by toto, pro někoho nepříjemné období, mohlo být příležitostí pro upevnění mezilidských a kolegiálních vztahů na pracovišti a posílením vzájemné vazby mezi schopnými a loajálními pracovníky orientovanými na výsledky a korporátní potřeby. A pochopitelně odlišením schopnějších pracovníků a manažerů od těch méně schopných.